很多公司热衷于搞“滚动式生产计划”，认为有了“滚动式生产计划”，就可以解决生产与销售脱节，计划与生产脱节，生产计划表更新迟缓，订单准时交货率低等问题，很多计划管理，生产管理问题得以解决。真的这样吗？让我们先来看看什么是“滚动式生产计划”。
所谓“滚动式生产计划”，是相对于普通的固定周期发布一次生产计划的一种生产计划管理/发布方式。相对于普通生产计划，“滚动式生产计划”内容更新更频繁，基本每天一次；《生产计划表》里所安排生产的订单从后向前逐步滚动式推进，所以称为“滚动式生产计划”。而普通的生产计划，是每周（或者其他一个固定周期）固定时间发布一次《生产计划表》，除了少量上周未完成订单再排入本周而外，本周与上一周计划订单内容完全不相同，一周一周完成的生产计划管理/发布方式。
先说滚动式生产计划。按最简单的来举例，例如订单1到订单10，总共10个订单，按第一天生产计划顺序所排依次是1/2/3/4/5/6/7/8/9/10.第一天订单1生产完毕后，后面订单自动往前推，下一日的计划应该安排为为2/3/4/5/6/7/8/9/10/11，第三天又是3/4/....../12,以此类推，从后向前，逐步推进，一进一出，日日更新。
假如把当天看做是N,那么当天，第二天，第三天，……,第七天依次是N,N+1,N+2,……,N+7.前一天为N-1,前2天为N-2,…….
在一周的滚动式生产计划里，一般把刚开始上线生产当天看作N,那么N,N+1这两天的计划一般称为“完全冷冻生产计划”，排入这两天计划的订单称为“完全冷冻订单”;把N+2,N+3两天的计划称为“半冷冻生产计划”，排入这两天计划的订单称为“半冷冻订单”；把N+4,N+5,N+6三天的计划称为就是“普通计划”，排入这三天计划的订单称为“普通计划订单”。
达到什么条件进入“全冷冻生产计划”呢，或者换种说法，进入“全冷冻生产计划”的订单必须是什么状态呢？1.订单在当天或者次日即将上线生产(这里编排的依据当然主要是以《出货计划》以及订单交期为准）；2.所需物料已经完全检验入库；3.所有设备，治具/工具/测试/检验仪器已经齐备并且测试完成；4.所有图纸及生产所需相关资料已经齐备并发至相关单位；5.首件制作完成确认合格；6.《生产制令单》（《派工单》），《领料单》已经发放至生产部。
那么订单进入“半冷冻计划”，又是什么状态呢？1.订单在第三，第四日即将生产；2.所需物料已经入库/检验完毕，或者确定在生产前一天可以入库/检验完毕；3.所有图纸及相关资料已经齐备；4.所有设备，治具/工具已经齐备；5.首件制作完成确认合格。
最后剩余3天的计划就是“普通计划”。
也就是将一个周计划7天分为三大部分，前两天为全冷冻期，中间两天为半冷冻期，后三天为普通期。当然，这个分类天数的多寡可以依企业实际自行设置，不可生搬硬套。那么将一周计划这样分为“全冷冻计划”，“半冷冻计划”，“普通计划”三部分有何意义呢？
最主要是限制了订单调整，插单等操作，保证订单顺利上线生产。冷冻期的订单因为马上要上线，时间上已经不允许有数据/物料/资料/交接等方面哪怕一点点的错误及混乱，为保证物流/信息流准确畅通有序，订单顺利上线，所以将计划内所有内容冻结固化，甚至将相关物料备好领出标识封存，准备生产。禁止订单变更，插单等操作。这也体现了生产计划的严肃性及稳定性。
而普通期的订单，因为离正式上线还有5-7天时间，所以允许进行订单变更，甚至计划员可以直接插入其他订单，不受限制。将这些订单排入生产计划，是为了所有相关人员提前做好相关安排。这体现了计划的预见性及灵活性。
而介于两者中间两天为半冷冻期，为过渡周期。订单的紧急程度稍弱于冷冻期订单，物料及生产条件的到位状态强于后续的“普通计划”期订单。
滚动式生产计划这样将一个计划周期分为“全冷冻”，“半冷冻”，“普通期”三个周期，每个订单从后向前推进，都要经历“普通期”，“半冷冻期”，“冷冻期”，越来越紧急，最后正式上线生产。这就是所谓的“滚动”。
冷冻计划期，禁止插单及订单变更等操作。特别紧急特殊的情况，需经过PMC经理同意，总经理（或者授权代理人）批准才可以进行插单及订单变更。半冷冻计划期，允许经过PMC经理批准可以进行订单变更（包括插单），但是全部订单变更（含插单）个数不允许超过半冷冻计划订单数的30%。否则会带来混乱。
如果这两个周期内有按流程批准的插单/订单变更等情况发生，计划部门必须在变更生效后2小时内完成“滚动式生产计划”表的更新并分发至相关部门。
那滚动式生产计划适合于什么样的企业？什么情况下需要滚动式生产计划呢？它又有什么缺点呢？
滚动式生产计划适合于订单工序周期长（一般在20-40天，甚至40天以上），工序多，工艺/工序复杂，订单量大，生产部门多，需协调统筹部门多的企业。
1.适用于加工工序多，工艺复杂的企业。例如制造一个高档的大型电子塑胶玩具：有注塑，电子，五金加工，电镀，丝印，组装，包装等工序，中间还有部分外协生产工序。工序之间的顺序有的是前后关系，有的是并列关系；就好像一个乐队演奏一曲交响乐：有时某个乐器独奏，有时几个乐器合奏，有时某个乐器加进来，有时某个乐器停止退出，有时所有乐器同时奏响……这么复杂的一个系统工程，没有一张统一的乐谱，没有一个经验丰富的指挥，显然完成不了这个交响曲。《生产计划表》就是这张乐谱，计划员/计划部门就是乐队指挥。要些统筹这么多部门/工序统一步调，按计划有序生产，就需要计划更加精准，详细，各个工序相互衔接紧密。这时尤其需要“滚动式生产计划”。
2.适用于订单量大，订单内规格型号多，每天订单多，生产量大，生产部门多的企业。例如一个订单多个部门，多条生产线同时生产，订单里面规格型号众多，分配在不同生产线上生产；同一种规格不同产线同时生产。同时，生产周期又比较长，超过一周。这种情况下，生产，领料等相关数据的准确及时获取/更新就显得更加重要，牵一发而动全身，假如计划员没有准确掌握生产数据，不及时更新生产计划内容/数据，相关部门是很难协统一协调步调，按计划生产的，必然会带来生产的混乱，错误。
3.还有一种情况需要滚动式生产计划。那就是工厂自身或者客户的原因，订单老是更改，订单变更频繁，计划部门不得不面对频繁的订单变更这种情况。这个时候就需要计划部门把计划做得更加详细完美一些，并且留足订单变化更改的余地；同时需要公司对订单变更有详细的流程规范加以约束及标准化。否则计划部门以及生产部门都将不堪重负。工厂应该从更高层次，深入分析订单变更频繁的原因，从根本上予以改善，解决，否则不利于公司的发展。
那么滚动式生产计划有什么缺点呢？
最大的缺点就是耗时。生产计划员，生产计划部门不得不花大量的时间和精力，用于数据获取，计划编排更新，表单的制作，审批等方面，无暇细致做计划，分析，沟通，预测等前瞻性工作，有点本末倒置，最终为了计划而计划，使计划仅仅成为一张纸，而并未真正起到指导生产，统一行动，提前预警等作用。
所以，企业一定要根据企业实际需要，来权衡/确定生产计划的模式，并非所有企业都适合用滚动式生产计划；滚动式生产计划也不能解决企业所有计划管理，生产管理方面的问题。一定要实事求是，结合企业实际研究与分析，制定适用的生产计划模式，并且不断改良。千万不能教条主义，生搬硬套，花费大量的人力物力和时间，搞些教条的，形式大于内容的东西，使计划员/计划部门疲于应付，时间和精力淹没在巨量的数据更新和表单制作之中，无暇无力进行更重要的沟通，协调，组织，分析，预测，计划等工作中，最终计划很完美，表单很精美，结果很令人沮丧！实际的计划执行起来你会发现，老是遇到各种问题，生产，采购，品质，仓储，甚至研发，老是配合不到位，问题百出，计划部门疲于应付，疲于奔命。最后计划总是完不成，订单准时交货率很低。那么，这样完美的计划又有什么用呢？
说到这里，就不得不说说普通的固定式生产计划的优点了。它最大的优点便是每周出完计划以后基本不用再更新，全体生产相关部门依据它将它所排订单按它所排顺序生产完毕即可，节省计划员和计划部门大量的时间，其他部门使用起来也简洁方便。它的缺点不再赘述，滚动式的优点就是它的缺点。
那么哪些企业适合于这种固定的，普通的生产计划呢？
1.生产周期较短的，大多在一周以内的企业。一周以内，上线几天就生产完毕了，也就没有必要不断的滚动更新了。
2.订单多，订单量小，规格型号多，订单交期短的企业。订单量小，规格型号多，订单多，也就是小而散。那么很多订单排下去，几天就生产完毕了，而且订单交期又短，所以生产完毕也基本就要出货了。这类订单也就没有用滚动式生产计划的必要，重点在每个订单安排跟踪好。
3.订单量大，但是订单规格型号稳定，生产工序相对简单的企业。订单型号稳定，订单量大，那么制定生产计划，安排生产也就相对简单。用普通的生产计划模式即可。假如一个订单数量较大本，周未生产完毕，下周继续安排即可，没必要日日更新生产计划。如果是几个部门同时生产一个订单，那么就把一个订单拆分成几个小订单，注意数量规格不要重复错漏即可。这些都可以用普通的生产计划，都没有必要做滚动式生产计划。
综上所述，滚动式生产计划只在订单工序复杂，生产周期长，生产部门众多，或者编排计划后订单更改频繁这两种情况下适用。
简而言之就是企业能用普通生产计划就不要用滚动式生产计划。尽量用普通的生产计划，辅之以不定期（计划员根据需要）的更新，没有必要日日更新。让生产计划员/计划部门从繁琐细碎的数据收集，整理，更新，表单制作，签批等事务性工作中解脱出来，花足够的时间在计划，分析，协调,组织，沟通等等管理性/计划性工作上来，这样，计划工作才回归了它的本位；这样的计划部门，才是具有权威的有领导力的战斗指挥中枢。
一句话：简单的适用的就是最好的。
联系电话：